题图来自东方IC
位于深圳莲塘地区的盒马,已经变成了套娃:盒马鲜生藏在一家名为“盒马里·岁宝”的商场里。 这是因为盒马改造了深圳本土百货品牌穗宝,将大楼变成了“盒马”:
长期以来,除了以盒马为代表的零售转型路径外,还有对传统百货、超市等现有业态的探索。 曾有人戏称,盒马新零售将带来这些传统超市的变革。 在“沟”里。 如今,两种探索新零售的方式发生碰撞,盒马亲自出手对抗传统百货。
社区、亲子、放大盒马
花了两年时间准备。 “我们首先在上海盒马湾店提供美容美发、健身、亲子、维修、保洁等社区生活所需的配套服务。 经过一年多的迭代,我们相信利用互联网来改造这个业务是可能的。 在此基础上,我们思考是否可以建立一个当地的生活综合体,盒玛丽世宝诞生了。”
盒马里开业首日(11月30日),盒马鲜生创始人兼CEO侯毅向虎嗅等媒体介绍了盒马里的诞生。
是一个购物中心。 更准确的说,它是一座社区购物中心( mall),整体面积4万平方米,营业面积2万平方米。 总体来说,这里就像放大版的盒马,但品类和服务类型已经从原来的“吃”延伸到了行、住、行等。
与传统百货商场、商场面积越大越好、品牌越多相比,盒马里无论是品牌数量还是质量都略显不足。 但正是因为强调“社区”,其最大的特点就是几乎所有的基础设施都围绕家庭和亲子主题。
一楼“用餐区”的整个动线设计很像一个可以走动的户外街区。 两侧是20多家零售餐厅和小吃店,似乎模拟了一家人夜店购物的场景。 这家禾麻里餐厅的餐饮区更多的是粤式特色的牛肉火锅、港式餐厅、小吃,还有85°C、奈雪的茶等常见甜品和茶饮品牌。 二楼为盒马鲜生生活服务区。 提供社区服务的“前台”叫“盒马管家”,主要围绕生活服务提供家政、洗护、数码维修、美容美甲等到家服务。
三楼主要是儿童教育和亲子体验区。 除了亲子娱乐、游戏外,基础设施还包括兴趣培训班、早教机构、共享教室等。目前,整个盒马里购物中心拥有约10万个产品SKU。 由于面积和业态有限且长期固定,禾玛丽还在一层搭建了“市场”,通过租户的频繁更换来补充社区居民的新鲜感。
或许是第一天开业的原因,河马里挤满了人,而且大部分都是带着孩子的家庭。 盒马提供的数据显示,周边居民近40%的家庭有孩子,二胎比例非常高。 如果说盒马鲜生最初是从生鲜商品的角度出发的话,那么现在从“人”的角度来说,盒马是关于社区、邻里、家庭关系的。
事实上,从现场来看,发生爆炸的原因之一是周边环境——和马里周边住宅、生活服务店较多,并没有类似业态的百货商店和超市。 一位正在亲子区带孙子玩耍的居民告诉虎嗅,这附近没有类似的商场。 改造前,这家穗宝是普通百货店的样子:一楼是超市,二楼是鞋服。 衣服没有那么大的面积供孩子玩耍。
部分亲子区
之所以强调社区化,是因为侯羿想要通过线上线下融合来征服社区商城的“超级蓝海”。
“如今商场行业的经营状况相当悲惨,大约有1/3处于破产边缘,真正好的商场只有18%到20%。但今天的消费者已经完全改变了,消费者来到商场都是现在不仅仅是购物,更多的是休闲、娱乐、体验,所以现在的购物中心需要彻底转型为体验购物中心。”侯毅解释道。
但说到社区,阿里巴巴在银泰新零售转型中并不缺乏。 他们会制造某种冲突吗? 对此,侯毅的回答是,银泰被称为“旧城改造”。 旧城改造与重建最大的区别在于旧城背负着沉重的财务KPI指标。 “原来一个商场一年能赚2000万,但如果改了又没赚到钱,压力很大,所以旧城改造难度更大。即使新城改造城市不赚钱,它仍然是一种创新。”
在侯毅看来,阿里巴巴的本地生活是一个完全平台化的东西。 它最大的优点是连接多、速度快,但缺点是深度不是很深。 “虽然平台的价值很大,但我们对价值链的重塑其实更有价值,虽然速度会慢一些。但无论是我们平台公司还是盒马,最终的目标都是一样的。我们只是不同而已。”小路。”
盒马被“重构”,盒马也如此
对于禾麻里正在做的事情,后羿和禾麻里策划者、项目负责人沉巍都强调一句话:“这是重建”。
侯毅对盒马的任务是根据新的消费需求重新定义和打造一个新的购物中心。 与此同时,盒马的整个业务已经在进行重建。 要知道,盒马模式刚建立时,产品品类结构还是以“吃”为核心构建的。 但当盒马的目标变成“一二三线城市全覆盖”时,盒马的关注点就从食品品类转向了消费场景。
盒马当前业务创新的核心是“场景”。 针对一日三餐的场景,盒马在上海针对不同商圈、不同客流密度尝试了不同业态,如盒马鲜生(城区)、盒马超市(郊区)、盒马Mini(乡镇)等; 那么第二大消费场景就是人们工作时的需求,这是盒马F2(快生生)提供的; 第三种场景是人们每天一到两个小时在路上快速购物的需求,对此盒马已经尝试了盒马站。 如今,盒马有了针对家庭需求的第四个场景,盒马也有了第一个基于场景重构的业态。
算上盒马、盒马Mini等新业态,盒马门店数量已达170多家。但这还不够。 侯毅曾认为,新零售成功的标志之一是盒马在十年内实现了国内200个人口超百万城市的全覆盖。
但说到盒马里的复制和扩张,仍然存在肉眼可见的困难。
合马里临街的优衣库店是沉巍亲自协商的。 据他介绍,整个过程经历了多次沟通,充满了困难。 因为对于喜欢进军大型商场的优衣库来说,改变策略进军小型商场的决定并不简单。 完成与盒马的合作,线上线下的融合,实际上是对其整个组织架构的挑战。
优衣库在
当然,盒马里一旦在深圳成功上线,并拿出足够有说服力的数据后,招商入驻或许不再是问题。 但接下来,我们要解决房地产开发商和“房东”的问题。
世宝是深圳本土百货品牌,已将深圳12家门店交给盒马进行改造。 2018年中,四宝与盒马宣布合作,将四宝超市改造成现在的盒马二楼店。 一年后,四宝再次决定向禾玛丽租赁更大的场地进行改造。 这对于食宝来说是一个巨大的挑战,因为这意味着它的角色从个体户变成了房东,同时也将至少一半的决策权和命运交给了盒马。
穗宝的决心并不常见。 不难想象,盒马想要覆盖的每一个城市,可能都没有一个成熟的、正好适合其转型的社区商城,而且都可以合作愉快,尤其是从一开始。 从一个盒马里的改造就可以看出,过程还是非常耗时耗力的。
侯毅透#,阿里巴巴投入巨大的人力、物力将百货店转型为社区商城,从规划设计到互联网运营和共享。 “一个项目有近一两百家软件公司在做,因为需要对所有产品品类进行重构,所以我们花费了巨额资金。” 后羿说道。
开多家盒马鲜生店比开一家盒马鲜生店更困难。 传统的线下商场是基于房东的逻辑。 商场和房产都是房东。 他们收取租金后,具体经营事宜仅由商家自行负责。 然而赫马里不同。
入驻盒马里的商家(尤其是餐饮品类)习惯于线下经营,而非线上经营。 整个转型所有与线上相关的部分都需要盒马提供新的解决方案,从0到1的转变。培训。 “现在我们不仅要管理商品,还要管理线下和线上的商品。我们不仅要管理线上、线下的商品,还要帮助商家管理商品的效率,看看整个流程中哪一点应该很难知道改进后客户满意度会发生怎样的变化。” 沉巍说道。
在侯羿看来,这些还需要不断探索和试错。 和当初一样,这家盒马里店从构思到落地,经历了两年的考验。 侯羿坦言,他不知道它是否能应用于当地生活。
不过,困难之外,庆幸的是,盒马在谈判桌上还掌握着一大筹码,这正是传统线下零售业态发展的瓶颈。 雪莉百货高级副总裁林文天坦言,之所以选择接受盒马转型,是因为实体零售额大幅下滑。
“说实话,我们的压力确实很大。这几年的数据告诉我们,市场正在发生变化,如果我们继续坚持以前的商业模式,我们将无法前进。我们可以只寻求改变,但在寻求改变的过程中,我们必须用理性和管理智慧来找到自己的最佳定位。”
据了解,为了应对困难,穗宝本身已两次尝试O2O线上业务,但效果明显有限。 “你自己的能力决定了,如果没有这个基因,你就得投入大量的资源和时间,再去做线上的事情。不是钱的问题,而是你买不起、等不及。” 林文典说道。
流量、超级平台:盒马要什么?
与盒马其他业态不同,盒马与食宝合作改造是盒马首家数字化购物中心。
楼上的盒马先生是盒马里的先驱。 现在两者的会员已经打通,盒马里的产品也可以通过盒马APP进行一站式配送。 目前,盒马近一半的产品已在盒马APP上上线,包括第三方零售商,所有产品和服务均通过盒马系统进行管理。
这也解释了为什么盒马里感觉像是一个大型盒马鲜生——面积变大了,这栋楼里的第三方零售商都被馈送到盒马APP里。
不过,沉巍强调,盒马里并不只是为线下商场做简单的品类规划,然后添加一个APP。 他想要的是消费者离开商店后仍然可以经常在线使用,并且不希望APP被降级。 成为店内营销工具。 “对于APP来说,关键是用户回国后是否经常使用。盒马鲜生的会员已经激活了APP,整体情况是高频复购。然后,我们就把‘吃’的规划延伸到了衣服上。”住房。”
在沉巍看来,盒马发展生活方式产品的前提是盒马已经完成了新零售,尤其是“吃”的数字化。
二楼盒马生鲜
数字化是盒马相关各方强调的关键词。 在走访过程中,虎秀觉得,无论是穗宝还是第三方商家,之所以同意和盒马一起探索,都是因为线上体验。 增量需求。
试营业期间销量最高的是一家名为“虫虫绘本店”的儿童教育店。 其CEO张家恒透#,试营业的六天内,超过60%的营业额来自线上。
其实,每个人对于入驻后能够达到的销售数据和流量增幅都有自己的计算和期待。侯毅心中的数字是30%到50%(在线比例)。
“盒马鲜生在上海的线上销售可以达到70%以上,我们希望明年这个商场的线上订单量可以达到30%以上,甚至50%以上。这样,店面的面积效率就可以达到50%以上。”整个商场将发生翻天覆地的变化。” 其次,线上销售达到至少30%以上,物流成本才能可控,只有线上销售能够盈利,大规模扩张才有价值。”侯毅说。
侯羿对于扩张的时机有着非常清晰的认识,对于线上流量他也有着期待。 在传统电商叫嚣流量短缺之际,盒马想要扛起新零售的大旗突围而出,流量是迫切需要的。 刚刚开业的盒马,需要在这个社区完成为盒马APP吸引新用户的任务。
这不能不提到,后羿的目标就是要把盒马打造成超级平台,把盒马APP打造成“APP之王”。 为此,盒马迫切需要将线下体验的流量聚集到自有APP上。 “盒马的最终目标就是把线下流量转化为盒马的流量,为消费者提供不同于线上线下的服务。所有的线下实体店其实都是我们互联网时代最大的低端流量来源成本。” 侯毅透#,开业当天线下客流量增长了50%。
对于盒马来说,通过花大力气改造商场、建设商场,寻找一切增加流量的可能,并尽力把用户的时间和精力留在线上+线下的运营上。
在探索新零售的路上,盒马的野心不再掩饰:流量、超级平台、APP之王……它现在要做的,就是抓住下一个机会,证明自己。
但回头看看不断尝试新事物的后羿,他却说自己是一个保守的人。
“今天互联网零售的创新一定不能急功近利,如果还没想清楚就在全国范围内做,你就会死掉。今年生鲜领域很多品牌都倒闭了。为什么?当他们看到巨大的利润时流量,他们涌进来。其实他们根本不明白。我们非常有耐心,当有一天它成熟时,我们会快速开发它。我们会慢慢地改变它,用一个小团队来慢慢地尝试和改变它,我相信有一天我们会得到一个最优的模型。” 后羿说道。
对于新零售的终极形态是什么的问题,经过2018年的“救命热潮”和今年的“救生热潮”,盒马给出的答案似乎越来越清晰,但或许还会继续跟随。 不断的收获和障碍进行调整。 或许侯毅和整个阿里巴巴也在观望,新零售的未来是否会像他所说的那样。
结尾