对外：输出技术文章，帮助团队建立技术影响力
5. 每日站立会议
每天都要回顾前一天的工作。 一方面是保证大家的工作产出，避免承担风险。 另一方面，能够及时了解大家在工作中遇到的问题并提供及时的解决方案。
6.因地制宜
对于喜欢在团队中挑战的人来说，需要不断地被赋予更艰巨的任务，以激发他们的潜力和工作热情。 一旦他们从工作中获得成就感和认可，他们也会对团队产生归属感。
对于工作经验或工作能力不突出的团队成员，可以给予他们轻松、有层次的任务，不断积累经验，结合自己的工作动力，看是否需要给予更高层次的挑战。
一个团队一定有梯度，但这个梯度并不是固定的。 随着工作经验的积累和团队的培养，才有可能从新手成长为团队中的重量级人物。
7、每周五下班前分配下周的工作
因为我们团队规定每周报告必须在每周五下午6:30之前提交。 周报包括本周的工作和下周的计划。 收集周报后，我们会结合团队成员自己的下周计划和需求池来分配下周的工作任务。 。
如果周一重新分配，那么周一早上可能就被浪费了，因为大家都没有明确的工作计划。
八、控制科技项目资源投入比例
如果你的团队不是专门的基础设施组，你需要控制纯技术项目的人力比例，一般不会超过20%。 例如，如果你的团队有10个人，那么你最多只能投入2个人力来专注于纯技术项目。 对于技术项目来说，如果超过这个比例，一般会影响业务项目的进度。
但我们不能在技术项目上完全不投入资源，因为技术项目一般都是为了提高研发效率。 业务发展很快，飞机在飞行过程中也需要更换发动机。 如何保证飞机不坠毁，是团队必须具备的技术能力。
9、经常与团队同步整体规划
我通常每月与团队同步总体规划。 我选择每周一次的会议，花大约10-20分钟的时间和团队成员讨论近期的计划，让团队成员有方向感，而不是埋头苦干。 做眼前的事情，没有团队发展的参与意识。
说到参与，我最近一直在研究如何做团队共创，但还没有付诸实践。 实施完成后我会分享结果。
最近经常和CTO开会，从老板那里学到很多东西，比如沟通技巧。 经常有这样的场景：
老板和你聊天的时候，会提出一个话题，然后征求你的意见。 你发表意见后，他会讲他的意见和计划。 也就是说，在问你之前，他其实已经有了打算，何必还要问你呢？ 我想这就是参与意识的培养。 这种沟通技巧也可以运用到与团队成员的日常沟通中。
我们不要直接告诉下属要做什么，而是引导他有自己的思考，然后和他一起讨论，最终完成计划的制定。 这会让团队成员的成就感和参与感加倍，从而执行起来会更有效率。
10、带领核心团队成员参与需求分析阶段
一般来说，一个需求实施有几个阶段：需求分析、需求评审、开发、测试、上线。 长期以来，我一直要求团队成员参与需求评审以及后续的几个阶段。 但我发现，如果团队成员只参与评审，他们不会彻底了解需求的来龙去脉，所以最好把核心需求放在分析阶段。 一方面邀请团队成员对业务有更深入的了解，有利于梯度培育。 另一方面，当他们对需求了解得更多后，在开发阶段就不太可能出现问题。 也让大家珍惜每一次的需求分析和评审。 机会，因为这是学生了解业务最直接的发展机会，必须积极参与需求的分析和思考。
11.对于更复杂的项目，旧人和新人必须一起工作。
如果是技术难度大的项目，就需要老手和新人一起工作。 如果留给新人的话，项目大概率会被耽误。 而且，新人普遍渴望展现自己的工作能力，不到最后一刻才肯承认自己的工作。 能力不足以承担整个项目。 经常会发生项目即将上线的情况。 新人才无奈，只能告诉你，他应付不了，有拖延的风险。 这种情况是可以理解的，所以我们必须在战术上避免类似的现象。 然后，即使是复杂的项目，如果可能的话，也可以将经验丰富的老手与新人配对来完成。 这样，新人的压力就会小一些，项目的风险一般都会在可控范围内。
12.不要轻易向下属做出承诺
除非你有信心能够兑现承诺，否则不要轻易给下属做馅饼，因为一旦承诺没有兑现，那么对于好不容易建立起来的信任关系就会产生毁灭性的打击。 如果你做馅饼是为了激励员工，那么我建议你改用其他方法。
13、技术团队如何实施KPI
技术团队的KPI来自两部分：1.对业务需求的快速支持和响应2.团队技术基础设施。
如果只专注于迭代业务需求，很难凸显团队的价值。 因此，除了支持业务需求之外，团队基础设施也必须跟上。 只有团队积累了更多的能力，能够解决更大的问题，价值才能体现出来。 出来。
14、让员工把事情做好，除了激励，还有优秀的团队
薪酬激励是一种手段，还有一个因素也能让员工更加热爱自己的工作，那就是优秀的团队。 一是招人的时候一定要招优秀的成年人。 注意，这里的成年人注重的是心态，因为我发现即使是工作了几年的人，心态仍然不成熟。 二是人员优化。 这是一个非常沉重的命题，但也是职业生涯中需要面对的问题。
未完待续……随着我获得新的经验，我将继续更新这篇文章。 我分享的不一定适合所有团队。 欢迎大家一起讨论。