管理级别
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什么是管理级别
管理级别是权限级别链中设置的管理职位的数量。 当组织规模相当有限时，一名管理者可以直接管理每个工人的活动，那么组织中就只有一个管理层。 当规模的扩大导致管理工作量超过一个人的承受能力时，为了保证组织的正常运转，管理者必须委托其他人分担自己的部分管理工作，这就将管理级别提高到了两级。 。 随着组织规模的进一步扩大，受托人不得不委托其他人分担自己的工作，如此循环往复，形成了组织的层级或层级管理结构。
从某种意义上说，管理层级是必然的产物，它的存在本身就具有一定的副作用。 首先，更多的级别意味着更多的费用。 级别的提高必然需要更多的管理人员，而管理人员则需要一定的设施设备的支持。 管理人员的增加也会增加协调和控制的工作量，所有这些都意味着成本的增加。 其次，随着管理级别的提高，沟通的难度和复杂性也会增加。 当命令从上到下通过层级传递时，不可避免地会出现误解、遗漏和扭曲。 信息自下而上的流动也很困难，还存在失真、速度慢等问题。 此外，众多的部门和层级使得规划和控制活动更加复杂。 一个看似清晰、完整的计划，随着层层分解，就会变得不清晰、不协调。 随着级别和管理者数量的增加，控制活动变得更加困难，但也更加重要。
显然，当组织规模一定时，管理级别与管理范围之间存在反比关系。 管理跨度越大，管理层级越少； 反之，管理跨度越小，管理层级越多。 这两种情况对应着两种类型的组织结构。 前者称为扁平结构，后者称为塔状结构。 一般来说，传统的企业结构往往高大、注重控制和效率、相对僵化。 扁平化结构被认为更加灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也比较高。 近年来，企业组织结构出现了由高耸式向扁平化演变的趋势。
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管理层级的出现
当生产力很低、社会分工极其简单时，基本生产劳动是个体劳动。 计划、组织、实施、执行和成果的享受，都可以由一个人来完成。 所谓有权势的人，就是工人本身。 随着生产力的进一步发展，人们的活动变得更加复杂。
劳动方式逐渐从个人发展为群体。 一项工作往往需要几个人共同完成，有分工和协作。 这就导致了人与人之间的关系问题，以及管理者和被管理者的出现。
最初，管理者和被管理者的关系比较简单，领导更多人的管理者仍然可以有效地实现目标。 然而，随着生产力的发展、科学技术的进步、经济的增长，组织规制变得越来越庞大，管理者与被管理者的关系也变得更加复杂。 为了处理这些错综复杂的关系，管理者需要花费大量的时间和精力，而对于主管来说，他的能力、精力和时间都是有限的。 例如，现代心理学研究已经定量证明，对于大多数人来说，当同时思考两个或多个问题时，思维效率会大大降低。 因此，一个主管要想有效地领导下属，就必须考虑他能直接有效地监督多少下属的问题，即管理广度的问题。
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管理水平与管理广度的关系
管理水平与管理广度相关。 宽度越大，层数越少，宽度越小，层数越多。 这样，根据管理宽度的大小和管理层数，可以形成两种结构：扁平结构和直式结构。 所谓扁平化结构（扁平化），就是管理层级少、管理宽度宽的结构； 而直结构（高）的情况则相反。 扁平结构和直线结构各有优缺点：
（1）扁平化结构有利于缩短上下级距离，建立更紧密的上下级关系，信息垂直流动快，管理成本低。 而且，由于管理范围大，被管理人员有更大的自主感、主动性、满足感。 同时，也有利于更好地选拔和培养下层人才； 但由于无法密切监督下属，上下级之间的协调性较差，管理宽度的增加也加剧了同事之间的沟通困难。
(2)直管式结构具有管理严密、分工明确、上下级易于协调的特点。 但出现的次数越多，带来的问题也就越多。 这是因为层次越多，需要管理的人就越多，他们之间的协调工作也急剧增加，彼此之间就会产生无穷无尽的冲突。 管理次数增加后，管理层面所花费的设备和费用、浪费的精力和时间也随之增加。 管理层级的增加，会阻碍上下层之间的沟通和意见交流。 高层要求实现的目标、制定的政策、计划，要么不被下层充分理解，要么传达到基层后发生了变化。 当管理层级增加时，上层管理者很难控制下层，很容易造成单位的整体破裂； 同时，由于管理严格，影响了下层人员的主动性和创造性。 因此，一般来说，为了有效，应尽可能减少管层数。
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管理层的分工和相互关系
在组织的垂直结构中，通过组织层级的划分，组织目标也呈阶梯状区分。 因此，客观上要求各个管理层级应有明确的分工。
一个组织的管理层数量应根据组织的规模、活动的重点和管理的广度具体确定。 如前所述，一般来说，大多数组织的管理层级往往分为三个层次，即上层、中层和基层。
（1）对于上层来说，其主要任务是基于组织的整体利益，对整个组织实施统一指挥和综合管理，并制定组织目标和实现目标的一些重大政策。
（2）中层的主要任务是制定分目标，制定和选择计划的实施计划、步骤和程序，按部门分配资源，协调下属的活动，评价组织活动的结果并制定纠正偏离目标的措施等
（三）基层的主要任务是协调基层职工的工作，按照规定的计划和程序完成各项计划和任务。 美国斯隆管理学院提出了一种称为“安东尼结构”的管理层次结构（）。 这种结构将业务管理分为三个层次，即战略规划层、战术规划层和运营管理层。 这相当于我们上面提到的上、中、基层的划分。 这三个级别的情况如表1所示。
从表1可以看出，“安东尼结构”中的战略规划层考虑的是组织的全局、方向性以及与目标相关的重大政策问题，例如是否应该启动一个项目、何时启动合适等它等等。它们是组织中最基本的决策问题。 一旦决策错误，更高的效率就意味着更大的损失。 战术策划层主要考虑的是在确定的方针下如何组织安排，即要回答的问题是如何出马。 运营管理关心的是如何把事情做好，即执行计划、组织生产是他们的主要任务。
任何组织无论如何划分管理层，各层级之间的关系始终是相同的，即管理层自上而下逐级实施指挥和监督的权力。 下级管理者处理问题的权限是由上级管理者定义的。 他必须响应上级的决定并向上级报告。 组织的高层管理人员通常对更高级别的代表负责。 在西方国家，无论采取何种形式的组织，上层领导只向业主或股东（代表）会议或董事会报告工作。 在我国，特别是在独资企业中，上层主管具有双重身份，既代表国家，又代表职工。 因此，他必须向组织的上级管理机构和职工代表大会报告工作。 随着社会主义市场经济体制的建立和完善，国有企业转变为现代企业制度，这种状况将发生重大改变。
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管理层次设计方法
管理层级设计一般可分为以下四个步骤：
1、根据企业职能垂直划分确定基础管理层级。
2、根据有效管理范围计算具体管理级别。
3、根据提高组织效率的要求，确定具体管理层级。
4、根据组织不同部门的特点，对管理层级进行局部调整。
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管理层次结构设计的其他限制
1.企业职能垂直结构。 垂直职能结构是通过功能分析，综合考虑影响企业职能结构的各种因素，包括业务领域、产品结构、规模、生产技术特点等而设计的。因此，不同层次的垂直职能划分它规定的劳动反映了企业外部环境和内部条件的客观要求。
2、管理层级设计必须有助于提高组织效率。 现代大生产和市场经济要求企业组织具有高效率，即使人们以最低的成本实现组织目标。 只有这样的企业才能在市场竞争中生存和发展。 这一客观要求对组织结构的各个方面都有影响。 如果管理层级太少，导致主管领导的下属过多，超出了有效管理范围，必然会降低组织效率。
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