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管理者每天都要面对企业中形形色色的人。 他们应该如何管理它们？ 有些管理者将管理定位为控制和变革，这是非常不现实的。 因为人性追求自由，盲目的控制会束缚人的思维和活力，与管理的初衷背道而驰。 同时，一个人的性格和认知能力与他的成长环境和生活环境密切相关，这可能会在他很小的时候就出现。 这是自古以来就形成的，很难改变。
管理的目标是提高效率
工业革命开始以来，在人口和需求持续增长的推动下，企业面临的最大问题是如何提供更多更好的产品，如何提高工人的技能和效率。 这就迎来了企业管理时代。
自1911年科学管理理论诞生以来，管理经典相继涌现。 然而时至今日，管理的出发点始终是人、机、料、物更好的匹配，目标始终是提高效率。 即使在100多年后的今天，泰勒的科学管理仍然可以在许多公司的生产和装配线上看到。
其实，在科学管理诞生之前，管理就已经存在了，只是人们相信“天赋”，觉得管理靠的是个人经验。 直到1911年，泰勒发表了《科学管理原理》，将科学引入管理实践，使管理成为一门可以研究、教授和复制的学科。
泰勒非常熟悉车间生产和工人的劳动条件。 他先是工厂学徒，后来当过工头、技术员、总工程师。 当时的美国正处于工业化初期，劳资矛盾普遍存在。 资本家希望工人多工作，但工人多工作也得不到什么。 因此，“外劳”等现象非常严重。
泰勒提出的解决方案不是过分关注剩余分配，而是通过提高劳动生产率来增加剩余，使劳动者和管理层都受益。 他认为，提高劳动生产率要依靠科学方法。 严谨的实验和精确的计算可以充分发挥人、机器、材料、材料的潜力，包括工作标准化、工时研究、工人运动研究、差别计件工资制度的实施等。
科学管理是一场革命。 泰勒告诉我们，管理要解决的是如何在有限的时间内获得最大的产出。 这就是管理的目的。
科学管理理论的诞生对美国工业的迅速崛起乃至全球经济发展发挥了巨大的推动作用。 它使整个20世纪制造业的劳动生产率提高了50倍之多，加速了人类社会的快速进步。 这是一项非常了不起的成就。 时至今日，许多科学管理的效率措施仍在世界范围内广泛使用。 可以说，科学管理理论经过100多年的发展，依然光芒四射。
当然，任何思想的出现都有其历史背景。 随着社会经济的发展，科学管理面临的挑战及其自身的局限性也更加凸显。
工业革命初期的管理主要是对人的工作管理。 例如，福特公司应用科学的管理方法，将装配线的生产效率提高了8倍。 当今社会已进入智能化时代。 面对互联网、大数据、无人机等现代工具，科学管理还有效吗？ 答案是肯定的。
科学管理是管理的基础，永远不会过时。 其最大的贡献是将科学带入生产管理，使研究效率最大化成为可能。 科学精神、理性主义任何时候都不能抛弃。 分工、标准化、量化、科学计量、有效激励、科学选拔等科学管理的内容在今天仍然非常重要。 随着时代的进步，我们也必须赋予科学管理新的活力，运用新的科技手段，创造新的管理模式和合理工具，不断提高效率、简化流程。
从科学管理本身来看，它虽然解决了劳动效率问题，但却把人当作纯粹的“经济人”，当作简单重复枯燥劳动的机器。 从20世纪20年代和1930年代开始，行为科学学派开始关注人的因素，研究人的需求、行为动机、人际关系等，并提出“社会人”假说。 在随后的几十年里，人本管理思想逐渐演变并成熟。 并被社会广泛接受。
人本管理认为企业的一切必须以人为中心，人是企业的主体。 办企业的根本目的是促进人的自由全面发展。 人文管理弥补了科学管理的不足，但两者并不完全对立。 科学管理是基础，人文管理是升华。 我们应该包容，让两种管理模式在企业中优势互补。
管理注重调动和释放潜力
管理者每天都要面对企业中形形色色的人。 他们应该如何管理它们？ 有些管理者将管理定位为控制和变革，这是非常不现实的。 因为人性追求自由，盲目的控制会束缚人的思维和活力，与管理的初衷背道而驰。 同时，一个人的性格和认知能力与他的成长环境和生活环境密切相关，这可能会在他很小的时候就出现。 这是自古以来形成的，很难改变。
德鲁克说：“管理的本质是激发人的善意和潜力”。 管理不是操纵人的工具，而是要充分发挥每个人的优势。 这是企业提高效率和效益最重要的事情。 方法。
多年来，我被问到很多关于管理风格的问题。 曾经有一个学生问我：“宋老师，没见到你的时候我以为你很严厉，但是见到你之后我觉得你很温柔。那我作为一个领导应该温柔还是严格呢？” 我说，举个例子，可能不合适，但是可以说明问题。 严格的父亲和慈爱的父亲是有区别的。 严厉的父亲会训斥甚至殴打别人，而慈爱的父亲却很温柔，从不打孩子，就像朱自清《背影》中描述的父亲一样。 对于商业领袖来说也是如此。 铁拳管理和春风管理都做得很好。 比管理风格更重要的是管理的出发点，即是否从“人”出发，激发和调动每个人的积极性，能否立足于责任。 并以责任推动企业发展。
过去我把管理目标定位在“改变人”，即如何让人变得更好。 然而，我经常为此挣扎。 因为即使有些人跟我一起工作了很长时间，他们的行为仍然和以前一样。 俗话说“改变形势容易，改变本质难”。 为此，我常常感叹管理的苍白，内心充满挫败感。
后来随着年龄的增长，我渐渐明白，改变一个人的性格和思想确实很难。 所以我们不必担心试图改变别人，也不必因为无法改变别人而感到悲伤。 我们应该回到德鲁克所说的，把管理定位为每个人都能发挥自己的长处，发挥自己的才能。
后来，我把管理的目标定为“改进和发展”——不仅注重提高人的素质，而且注重发展人的特长。 事实上，不同的人有不同的性格和经历。 管理再好，也只能“求同存异”。 因材施教就足够了，让每个人都认同公司的方向和文化，鼓励每个人发挥自己的才能和才能。 没有必要拘泥于每个人的性格特点。
中国建材在全国拥有数千家企业。 至于二级、三级连的领导，我很了解他们的专业知识和能力。 我所做的只是向他们解释他们的战略思想和文化理念，并在适当的时候给予他们鼓励和提醒。 ，绝不干涉生产经营事宜，让他们放手去做。 每个人越有活力，他们的能力就越能得到发挥，公司就会越做越好。
当然，管理必须充分发挥人的才能，不仅是个人的表现，而且是集体的表现。 在教授管理课时，教师常常以乐队为例来讲解管理的有效性。 如果每个人都能按照乐谱和演奏要求各司其职，互相配合，完美地展现自己的专长，这样的乐队一定是一流的。 这就是西方管理学的教导。 良好的管理不仅能满足个人的需要，还能通过集体实现组织的目标。
一个企业就像一支乐队。 企业中的每个人都要明确自己的职责和目标，在各自的岗位上发挥最大的能量，从而形成默契配合、高效协作的组织。 优秀的企业一定是一流的乐队。 有了正确的领导、良好的个人表现、良好的组织协调，就能成就大事。
管理层需要使用系统来“防患于未然”
在企业管理中，制度是底线，之上是管理艺术。 孔子说：“克己复礼，仁也。一日克己复礼，天下复仁。” 这里所说的“礼”，就是我们今天所说的制度。 办企业必须以人为本，但制度是基本前提。 没有规则，没有标准。 企业应该用标准化的制度来约束行为，让员工在一定的框架内说话、做事。 如果没有相应的约束机制，缺乏标准化、流程化、常态化，企业就会陷入混乱，人文管理就会成为一句空话。
管理要人性化。 一方面要尊重人、关心人、激励人，提高大家的积极性。 另一方面要引导、教育、约束人，做到管理严格、奖惩明确。 说到以人为本的管理，大家总会想到春风化雨式的管理。 事实上，任何管理都必须建立在约束机制的基础上。 以人为本和对人的约束不仅不矛盾，而且相辅相成，强弱相辅相成。
在约束机制中，最重要的是制度保障和规范的落实，让人们能够遵循自己的行为，知道什么是该做的，什么是不该做的，什么是对的，什么是错的。 该系统是“防火墙”和“灭火器”。 一个企业如果制度建设出了问题，就会陷入危险，甚至倒闭。 从逻辑上讲，这意味着什么？
因为公司人多、点多、面积大、范围广，所以必须有统一的标准、共同的约束。 而且，做任何事情都是有一个过程的。 有了系统，每个人都知道每时每刻该做什么。 如果没有系统，流程就会被扭曲。
所以，企业规模越大，越需要完善组织和各种制度，按制度、流程运作。 这不仅可以提高效率，还可以减少随意性和盲目性，降低风险。
事实上，任何风险的防范和应对都取决于制度建设。 随着企业规模越来越大、层次越来越多，风险有时变得难以防范。 仅仅依靠口头提醒或简单的惩罚是不够的。 关键是要依靠内部制度的规范和约束。 用系统发现风险、防范风险、化解风险、防范风险。 位于安全可控范围内。 正如中医古话说：“上医治未病，中药治已欲病，下医治已病”。 意思是说，最厉害的医生不擅长治病，而善于预防疾病。 在企业中，“防病”最好的良药就是制度。
除了制度规范外，思想文化规范也很重要。 一个企业必须拥有先进的文化体系，让员工清晰地了解公司的发展思路，理清公司成长与自身的关系，获得对公司的自豪感和幸福感。 精心打造、优秀统一的文化，是一种无形的力量，激励着人们，使人们义无反顾地向远大理想迈进。 如果文化导向、员工思维出现偏差，企业就会出现严重问题。
制度是有形的，文化是无形的。 制度与文化要相互结合，转化为人们的主动遵守和自觉行为。 因此，我建议企业“用优秀文化引导灵魂，用规范制度约束行为”。 两者缺一不可。
管理的秘诀就是坚持
管理、机制、环境……决定企业成败的关键是什么？ 无论是国有企业、私营企业还是外资企业，管理都是主要的、长期的矛盾。 管理是积累，是坚持，是规律和经验的总结。 加强管理是企业管理永恒的主题。
关于管理的动机和目标。 管理的驱动力来自于资本市场和产品市场的双重推动。 一个企业如果没有低成本、高效率，资本市场就不会认可； 没有好的品质和好的服务，产品市场是不会认可的。 一个企业家如果没有感受到资本市场和产品市场的双重压力，就不能称为真正的企业管理者。 简单来说，管理有两大目标：一是使人充分发挥潜力。 二是消除企业经营中的不合理现象，切实抓好“制度、责任、考核”； 制度要细化，责任要落实，奖惩要兑现； 要有一个做事的环境，让员工热爱公司，精心工作。
关于管理制度和施工方法。 企业管理需要制定规范化、系统化的制度，然后按照制度严格执行。 在制度之外，对建筑法实施的管理也非常重要。 构建方法与系统不同。 他们并不是系统地讲解一套理论，而是围绕一个点、一个事件来介绍适合运营、业务复制的实用方法。
多年来，中国企业在管理方面不断取得进步。 我们首先采用了苏联式的企业管理方法。 后来我们制定了鞍钢章程，实行了两参与、一改革、三结合，像大庆一样开展了工业研究，学习了大庆三老四严人的工作作风。 改革开放后，中国企业从西方特别是日本引进了大量的管理经验，包括TQC、看板管理、数量成本利润分析等，可惜很多企业只把它当成小练习。实施一段时间后就放弃了。 但北新坚持了下来，终于取得了成果。
关于管理学的学习与实践。 在企业管理体系中，基础管理是各项经营管理活动的共同内容和重要支撑。 它是一项基本技能，也是衡量管理水平的重要标志。 基础管理必须高、严、细要求，坚持不懈的学习与不懈的实践相结合。
20世纪70年代末、80年代初，中国企业大规模引进成套设备，但宝钢坚持认为企业三分之三靠技术装备，百分之七十靠管理水平。 为此，宝钢斥巨资引进新日铁先进的管理软件，这在当时的中国企业界是罕见的。 随后的实践证明，宝钢的选择是非常正确的。
除了学习之外，更重要的是把理论和知识运用到实践中。 德鲁克说过，管理的本质不在于“知”，而在于“行”。 管理重在实践。 无论多么好的管理理论，如果不能在实践中得到证明和运用，就注定没有生命力。
人们经常问我管理的秘诀。 其实管理方面并没有什么特别深奥的理论。 管理既不复杂也不神秘。 现在管理方面的书太多了，厚到不可能全部看完、全部买下来，但书中所讲授的原理却只停留在基础层面。
因此，管理书籍读起来厚，回想起来却薄，实践中只剩下一些共同的原则。 细节决定成败，态度决定一切。 我常常认为企业管理没有秘诀。 如果一定要说秘诀的话，那就是坚持。 只要我们脚踏实地做好最基础的工作，把我们熟知的管理信条付诸实践，坚持下去。 正是那些看似复杂琐碎的管理制度、简单朴实的管理方法、细致的监督执行，才成就了企业基业长青。
管理提升只有起点，没有终点
中国建材集团始终把提升管理水平作为公司快速、健康、可持续发展的重要保障。 回顾集团近年来的发展历程，在企业转型发展的每一个关键节点，我们都会开展以提升管理水平为主题的活动，靠管理出效益增效率，稳步提升集团效益管控能力和企业经营绩效。
2002年，在化解债务风险的基础上，中国建材集团决定围绕主业进行资源整合。 次年，在全集团范围内开展“管理年”活动，以资产清理、业务整合为契机，全面推进公司治理。 规范管理工作，为后续联合重组及股份公司在香港上市奠定了良好的基础。
2006年，随着大规模联合重组的开始，集团继续深入进行管理创新，同步推进管理整合，巩固核心竞争力和整体素质。
2009年，我们立足联合重组实际，全面开展“管理整合年”活动，提出“调整优化提高水平，管理整合带来效益”的口号，即我们不再依赖依靠简单的规模扩张进行外延式发展，而是苦练内功，降低成本，通过内涵式增长提高公司的生存和发展能力。 在完善联合重组的同时，要实现管理一体化从定性到定量、从行政管理到企业管理、从先联合再整合到联合综合并举的转变。
2012年，在做强做优、建设世界一流企业的关键时刻，我们提出了“五个提高”的理念，即通过提高标准化管理水平、提高精细化管理水平、提高信息管理水平，提高财务管理水平。 ，提高风险管控水平，进一步改善发展基础和质量效益。
2015年以后，面对新常态下经济下行压力和行业严峻复杂的运行形势，我们遵循“提质增效、转型升级”、“效益优先”、“稳价格、降成本、保数量、抑生产”。 我们按照“减量化、优化”等工作指导方针，扎实有效开展各项工作，稳中求进、和平前进，坚决打赢“保增长”攻坚战。
2018年，针对集团做强做优、粮贸重组瘦身的实际情况，我们进一步细化和推进“精益组织、精细化管理、精益化运营”的“三精管理”体系为核心推动集团高质量发展迈上新台阶。
管理改进只有起点，没有终点。 几年来，中国建材集团在市场的磨练下不断学习、成长，经营理念和管理思想逐渐成熟。 站在新的历史起点上，我们要沉着冷静，充满活力，以先进理念引领发展，以卓越管理保驾护航，努力创造卓越业绩，实现集团新的跨越和发展。